Dr. Robert Hogan – o kluczowych czynnikach sukcesu liderów, wyzwaniach na różnych poziomach zarządzania oraz o doborze i utrzymaniu pracowników o wysokim potencjale (HiPo).
Co jest wymagane od liderów na różnych poziomach hierarchii w organizacji (menedżerowie pierwszego szczebla, menedżerowie średniego szczebla, kadra zarządzająca)? Różnice...
Co jest wymagane od liderów na różnych poziomach hierarchii w organizacji (menedżerowie pierwszego szczebla, menedżerowie średniego szczebla, kadra zarządzająca)?
Różnice w tym, co liderzy muszą robić na różnych poziomach organizacji, są naprawdę duże. Menedżerowie pierwszego szczebla potrzebują umiejętności przywódczych – muszą mieć takie same umiejętności jak trenerzy. Są odpowiedzialni za wdrażanie zadań organizacji, muszą budować zespół i dbać o to, aby ludzie wykonywali swoje obowiązki.
Menedżerowie średniego szczebla mają za zadanie przejąć pomysły od najwyższego szczebla i „sprzedać” je menedżerom pierwszego szczebla. Często te pomysły są błędne, a pracownicy mogą uważać je za szalone. Wtedy menedżer średniego szczebla musi przekonać ich do tych pomysłów, a potem uzasadnić wyniki pracy zespołu przed kadrą zarządzającą.
Menedżerowie pierwszego szczebla muszą pełnić rolę liderów. Menedżerowie średniego szczebla muszą być dyplomatami, którzy poruszają się pomiędzy różnymi, czasem wrogimi, interesami. Osoby na najwyższym szczeblu, takie jak Steve Jobs, często wchodzą na szczyt hierarchii z zewnątrz – ich zadaniem jest opracowanie strategii, ustalenie, co robić i kto ma to zrobić. Chodzi tu o strategię i ocenę sytuacji, a nie o umiejętności przywódcze czy dyplomatyczne. W takim przypadku liczą się przede wszystkim umiejętności analityczne. Steve Jobs, choć był bardzo inteligentny w kwestii produktów i ich pozycjonowania, nie był dobrym menedżerem. Organizacja musiała zbudować wokół niego odpowiednie struktury, by nie zastraszył pracowników. Prawdziwe przywództwo ma miejsce na najniższym poziomie – to tam naprawdę ma znaczenie.
Mówisz, że zwycięzcy zawsze wygrywają, a przegrani zawsze przegrywają. Jak Steve Jobs, Bill Gates, Jeff Bezos i Mark Zuckerberg osiągnęli taki sukces? Jaki jest kluczowy czynnik ich sukcesu?
To prawda – jeśli jesteś dobry w jednej rzeczy, to zazwyczaj jesteś dobry we wszystkim. Widzisz tych ludzi odnoszących sukcesy wszędzie, gdzie się pojawią, a inni po prostu ponoszą porażki. Jeśli ktoś odnosi sukcesy jako sprzedawca w przemyśle motoryzacyjnym, będzie w stanie odnosić sukcesy również w nieruchomościach czy w innych branżach.
Ale pytanie, które mnie najbardziej interesuje, to jak wyjaśnić ich sukces? Myślę, że odpowiedź jest dość prosta – przede wszystkim są bardzo inteligentni, ale w praktyczny sposób. Jest wielu ludzi, którzy osiągają świetne wyniki w testach, ale nie są wcale mądrzy. Ci ludzie są inteligentni w funkcjonalny sposób, mają odpowiednią strategię i potrafią zrekrutować wystarczająco utalentowanych, podobnie myślących ludzi, którzy pomogą wdrożyć tę strategię w całej organizacji. Myślę, że ci ludzie nie są liderami w tradycyjnym sensie – są po prostu strategami i wizjonerami, którzy dostrzegają okazje, potrafią sprzedać swoją wizję i plan, a potem ludzie się do nich przyłączają, co prowadzi do realizacji. Jestem pewny, że na początku zarówno Apple, jak i Microsoft miały ogromne problemy z wdrożeniem swoich pomysłów. Bo ci ludzie nie zajmują się wdrożeniem – oni wyznaczają kierunek.
Co definiuje dobrego szefa?
Jesteśmy prawie firmą inżynieryjną, bardzo opartą na danych. Wszystko, co mówimy i robimy, opiera się na twardych liczbach. Tak naprawdę znamy cechy dobrego lidera lub szefa – jest ich cztery. Ale przede wszystkim dobry szef to taki, którego zespół osiąga wysoką efektywność. Osoby na wyższych stanowiskach często wiedzą, kogo lubią, ale nie zawsze wiedzą, kto jest ich liderem. Dlatego, jeśli chcesz poznać cechy dobrego szefa, musisz zapytać pracowników. Oto cztery rzeczy, które ludzie chcą widzieć u swoich liderów:
Pierwsza cecha to uczciwość – lider musi być postrzegany jako osoba mająca integralność, czyli ktoś, kto mówi prawdę, nie faworyzuje nikogo, nie działa na własny rachunek i nie wykorzystuje zasobów organizacji dla własnych korzyści. Zdziwiłbyś się, jak często to się nie zdarza! A jeśli raz złapią cię na kłamstwie – koniec. Na zawsze. Dlatego tak wielu polityków nie jest dobrymi liderami – bo kłamią zawodowo.
Druga cecha to dobra ocena sytuacji – lider musi umieć podejmować solidne, wiarygodne decyzje, a nie być kapryśny i błędny w swoim podejmowaniu decyzji. Pracownicy zawsze wiedzą, czy ich szef podejmuje dobre decyzje.
Trzecia cecha to kompetencje w danej dziedzinie. Lider musi wiedzieć, o czym mówi, znać branżę i rozumieć, co dzieje się na poziomie operacyjnym. Musi znać szczegóły biznesu. Kiedyś liderzy zaczynali od dołu i wspinali się po szczeblach kariery. Ale od lat 70. mamy coś takiego jak MBA, które ma na celu zdobycie formalnej wiedzy, która czyni cię liderem. Wtedy lider nie musi znać wszystkich detali operacyjnych, bo zna finanse, prawo i inne dziedziny. Problem w tym, że w takim przypadku lider nie ma pojęcia, o czym mówi. Oznacza to, że pracownicy mogą go okłamać, oszukać, a on nie będzie w stanie nikogo pociągnąć do odpowiedzialności. Jako szef, będziesz musiał odpowiadać na pytania i doradzać pracownikom – musisz być coachem. Jeśli nie znasz biznesu w szczegółach, nie będziesz w stanie efektywnie pełnić tej roli.
Ostatnia cecha to wizja – lider musi umieć przedstawić sens tego, co robimy. Musi potrafić wyjaśnić, dlaczego to robimy i dlaczego to ma znaczenie. Musi nadać sens codziennej pracy.
I to wszystko! Jeśli masz te cechy, zaangażowanie i wyniki zespołu przyjdą same.
Jaki jest najlepszy sposób, aby zidentyfikować liderów HiPo?
W latach 80. przeprowadzono bardzo ciekawe badanie dotyczące wydajności zarządzania, w którym wzięło udział 500 menedżerów z różnych organizacji przez 3 lata. Na końcu okazało się, że były dwie grupy menedżerów: pierwsza grupa to osoby, które szybko awansowały i otrzymywały szybkie podwyżki, a druga grupa to menedżerowie, którzy mieli zespoły osiągające wysoką wydajność. Zła wiadomość jest taka, że te grupy nie pokrywały się ze sobą – tylko w 10%. Czas, który spędzali, był bardzo różny. Pierwsza grupa, która awansowała szybko, spędzała czas na networkingu, polityce, cały dzień rozmawiając przez telefon. Druga grupa, która miała wysoko wydajne zespoły, spędzała czas na pracy z zespołem, rozwiązywaniu problemów, które trzeba było rozwiązywać na poziomie zespołów. Druga grupa zarabiała pieniądze dla organizacji, a pierwsza grupa zarabiała pieniądze dla siebie.
Organizacje muszą zadać sobie pytanie, czego naprawdę chcą – czy chcą kogoś, kto będzie dbał o siebie, czy kogoś, kto rzeczywiście będzie zarabiał pieniądze dla zespołu? Pierwsza grupa charakteryzuje się tendencjami do autopromocji, umiejętnościami społecznymi i talentem do networkingu. Druga grupa to osoby, które mają talent do przywództwa. I to nie jest to samo! Druga grupa to ludzie, którzy zwykle są skromni, stonowani, wolą, by ich praca mówiła sama za siebie. To oni są prawdziwymi liderami HiPo, ale organizacje zazwyczaj identyfikują tych, którzy są bardzo dobrzy w autopromocji. A to ma ogromne konsekwencje finansowe – to właśnie ci ludzie są szybko awansowani na stanowiska menedżerskie, co odpowiada za 65-70% wskaźnika niepowodzeń w zarządzaniu.
Jak organizacje mogą zatrzymać osoby o wysokim potencjale?
Kluczem do zatrzymania osób o wysokim potencjale jest zaangażowanie i dobre przywództwo. Dobre przywództwo tworzy zaangażowanie – sprawia, że ludzie chcą pracować ciężko dla organizacji i przekraczać oczekiwania. Kluczem do zatrzymania osób o wysokim potencjale jest zaangażowanie ich – wystawienie ich na prawdziwie skuteczne przywództwo.